Coronakrisen riskerar drabba den svenska byggbranschen hårt. Risken är stor att många investeringar kommer att sättas på ”hold”. Det kommer sannolikt att understryka behovet av produktivitetsförbättringar. Ny forskning ifrån Chalmers visar att både partnering och projektering med stöd av BIM i viss omfattning lönar sig för en grupp av företag, men att samtidigt allt för många inte ser någon förbättring alls. Klart är också att den framgångsrika gruppen kan driva utvecklingen markant mycket längre. Kanske kan Coronakrisen tvinga fram nya former för produktivitetsutveckling. Tidigare kriser har visat att några företag väljer att satsa på innovation och ta fram nya lösningar, metoder och tillvägagångssätt – och att dessa på lång sikt står stärkta.
Den grekiske filosofen Herakleitos beskrev tillvaron som panta rei- allting flyter. Herakleitos poäng var emellertid att det finns en bakomliggande logik och ordning (logos) – bara man vill och förmår se den. Byggbranschen lever med ett panta rei – trots att man har mycket kunskap, hjälpmedel och verktyg. Man saknar det logos som gör det möjligt att med hög träffsäkerhet redan i projektets program beskriva ett projekts slutliga kostnad, tid och funktionalitet samt vilka resurser och affärsupplägg resan dit kräver.
Branschen har ett stort individkapital men saknar i väsentliga stycken strukturkapital. Projekt bärs i hög grad upp av individuell kompetens och informella överenskommelser mellan nyckelpersoner inom projekten. En av många konsekvenser är att beslut och val ofta sker med låg förankring i projektet som helhet. Vi ser en stor mängd slöseri i form av omarbete och sena ändringar, förseningar och fördyringar i byggprojekt. Konflikter som kräver tvisteförfarande är återkommande men ger sällan entydiga besked om skuld och ansvar mellan parterna. Branschen som helhet har låg lönsamhet och hög andel konkurser. Vid en jämförelse mellan branschers effektivitetsutveckling håller byggbranschen en jumboplats – både i Sverige och internationellt.
Vi menar att en starkt bidragande orsak till ovanstående är en för svag konceptuell kunskap om processer. Allt för många av projektets processer är helt enkelt inte definierade – vilket förklarar varför branschen har så svårt att få till stånd systematisk uppsamling av erfarenheter och öka sin effektivitet. De teoretiska ansatser som gjorts hittills har ofta varit för svaga och smala – ofta uppdelade i ”hårda frågor” som ekonomi, tid, verktyg och metoder eller ”mjuka frågor” kring gruppinteraktion och människor som subjektiva, tolkande aktörer.
Den tysk-amerikanske psykologen Kurt Lewin myntade uttrycket: det finns inget så praktiskt som en god teori. Vi ser att branschen saknar en grand theory kring affärs- och projektstyrning – ett ramverk som kan ordna och skapa relationer mellan olika teorier och modeller, och därmed också beskriva kausalitet inom projekten. Vi saknar en tydlig och praktisk beskrivning av projektets kärnprocess och dess underliggande typprocesser och beslutsprocesser – samt relationer och beroenden mellan dessa.
Det är rimligt att anta att 80 % av alla moment i ett projekt är upprepning och att 20% varierar från projekt till projekt. När vi har identifierat och kan skilja dessa två delar åt kan vi också börja mäta tvärs över ett projekts olika typprocesser och se hur dessa påverkar varandra över den tidslinje som hela projektet utgör från idé till förvaltning. I nuläget används emellertid den stora variationen i branschen som argument för att inte identifiera upprepningen eller mäta och standardisera sina processer.
Hos många aktörer pågår kontinuerligt arbete med att utveckla interna processer och kvalitetsledningssystem. Men redan i ett normalstort projekt kan ett 50-tal bolag vara involverade och vad vi vill lyfta fram är att själva projektets processer behöver definieras och standardiseras – att ett projekt rimligen har samma bakomliggande logik oberoende av vilka bolag som deltar. Det är med andra ord inte tillräckligt att definiera företagsprocesser, det är de gemensamma processerna i projektet som kräver konceptualisering.
Till detta krävs stödjande affärsmodeller. Projektet behöver identifiera och kontraktera strategiska partners som planerar och styr mot väl definierade gemensamma mål. Enligt vårt sätt att se krävs därför branschgemensamma insatser eller långsiktiga strategiska partnerskap mellan kluster av aktörer.
Idag visar sig branschens oförmågor i en konfliktkultur där affärsmodeller och kontrakt i hög grad fokuserar på att skydda det egna bolaget på bekostnad av projektets och andra aktörers intressen. Framför allt handlar det om att trycka över risk på annan part – som i sin tur för över risken på en tredje part. Den höga frekvens av konkurser vi ser bland aktörer längre ner i projektens näringskedja är med andra ord ingen slump. Köp på lägsta pris tvingar ofta den upphandlade parten att lägga in buffertar med tid och kostnader i sina offerter och att under genomförandet hitta moment som kontrakten inte uttryckligen beskriver och fakturera extra för detta, dvs. ÄTA. Detta skapar i sin tur oförmåga att samarbeta, juridiska tvister, fördyringar, förseningar och kvalitetsbrister.
De senare årens trend med ett stort utbud av partneringprojekt uttrycker en rimlig önskan om bättre samarbete. Men naturligtvis kan man inte överkomma bristen på gemensamt strukturkapital genom att ensidigt fokusera på relationer och gruppdynamik.
En annan trend är att lyfta fram digitalisering som den stora möjligheten till utveckling. Men hur digitaliserar man en bransch som utmärks av individuella arbetssätt och svag styrning? Är det ens önskvärt? Vi ser en risk att verktyg lanseras utan ett genomtänkt syfte, med karaktären av en lösning utan ett problem och med ett för stort fokus på produkter och för litet fokus på processen.
Utmärkande för kultur är att den är svår att uppfatta från insidan – kulturens implicita grundantaganden blir som ett slags naturlagar som man varken ser eller ifrågasätter. Branschens resultat och allmänna utveckling talar ett desto tydligare språk: Dagens konfliktkultur behöver ersättas av en samverkanskultur. Inte för att alla parter nödvändigtvis vill det utan för att allas affärer kräver det.
Frågan vi ställer oss är om det finns tillräckligt starka ekonomiska och politiska drivkrafter för branschen att lämna panta rei och finna det Logos som så tålmodigt väntar i idéernas värld?
Professor Christian Koch
Chalmers Tekniska Högskola;
byggproduktionsledning vid avdelningen för construction managemen
Urban Werner
Peab Sverige AB; Ansvarig partnering
