”Det är en för grabbig miljö”

I reklamfilmer och på sin hemsida ger Sandå sex löften till sina kunder. Löftena handlar bland annat om att hantverkarna ska komma i tid, utföra jobbet utan fusk och ta ansvar för sitt arbete utan att skylla ifrån sig. – Vi tycker att Hantverks-Sverige har ett attitydproblem, och vill internt förändra det. Egentligen är hela byggsvängen en alldeles för nonchalant och grabbig miljö, säger Jonas Lundin på lätt närkingska. Han är vd och koncernchef för Sandå, Sveriges största målerikoncern, med cirka 2 400 medarbetare. Hans arbetsplats finns på huvudkontoret i Danderyd, även om han ”hellre sliter byxbaken i bilen än på huvudkontoret”. På vägen till konferensrummet plockar han upp några vissnande blad som fallit från korridorens krukväxt. Jonas Lundin försöker skapa ordning, i stort som smått. Ett av de större problemen som Sandå nu tar tag i är att företagets egna medarbetare har jobbat svart på fritiden. – De underminerar en seriös marknad och konkurrerar dessutom med sitt eget företag. Vi var tvungna att få till en attitydförändring där, berättar Jonas Lundin. I våras gick alla Sandås hantverkare en endagsutbildning i ledarskap och kundhantering. Kortare utbildningspass i mindre grupper ska nu löpande hållas som uppföljning. – Det är ett evighetsprojekt. Det handlar om att förändra en hel bransch och en hel kultur. Kanske är det så att det måste till nya generationer för att få genomslag, säger Jonas Lundin. För att förändringen ska ge utdelning i målarnas plånböcker har ett bonussystem införts på Sandå. Hantverkare som jobbar på projekt där kunden blir nöjd kan få ett påslag på lönen. Sandå har även infört en kundombudsman på företaget, dit missnöjda kunder kan vända sig. Men reaktionerna på förändringsarbetet och de sex kundlöftena har inte enbart varit positiva. Enligt Jonas Lundin har konkurrenterna tyckt att Sandå ser sig som förmer än andra och en del medarbetare har upplevt de ökade kraven som jobbiga. – En del tyckte att det var jobbigt att man inte ska kunna göra något vid sidan om, och jobbigt att man måste kommunicera proffsigt med kunden. – Men det är inte okej att komma kvart över sju när man har bestämt sju, för det finns inget värre än att vänta på en hantverkare på morgonen, säger Jonas Lundin. Sandå räknar med att förändringsarbetet ska löna sig i längden. Och redan nu ser man en klar koppling till lönsamheten. – Där vi har kommit långt ser vi att kunderna blir nöjda och återkommer på ett helt annat sätt, säger Jonas Lundin. Men i Stockholm har Sandå inte kunnat leva upp till sina löften, och också haft lönsamhetsproblem. Därför har Jonas Lundin nyligen sagt upp två platschefer. – Vi accepterar inget annat än det vi har kommit överens om med våra löften. När jag ser att det brister, då är jag beredd att ta tag med hårdhandskarna, säger han. Men koncernchefen är också beredd att ge sina medarbetare en andra chans. I Uppdrag gransknings senaste program om muthärvan i Göteborg framkom att Sandås platschef i Göteborg har låtit Sandå betala en vistelse i Sälen för en chef på bostadsbolaget Poseidon. Platschefen har kvar sitt jobb på Sandå. – Vi har pratat om det internt och sagt att det inte är okej att agera på det sättet. Men jag sågar inte människor vid fotknölarna när de gör ett misstag, säger Jonas Lundin. Han tycker dock att det behöver tydliggöras vad som är tillåtet och inte i kundrelationer. – Det är väldigt mycket gråzon i det här. Om företag inte vill träffa sina kunder i loger vid fotbollsmatcher till exempel drabbas hela Idrottssverige. Var drar man gränsen? undrar han. Jonas Lundins väg till posten som koncernchef för Sveriges största måleri har kantats av samgåenden. Han började som ”färgdräng” på Gunnarssons Måleri i Eskilstuna på sommarloven, fortsatte som kalkylator på företaget när han var klar med skolan, och satt som vd på företaget när han var 31 år. Då var Gunnarssons ett dotterbolag till JM Bygg, men Jonas Lundin tyckte inte att JM var någon bra ägare. – De satsade inte på oss. JM gick mer och mer mot att bli projektutvecklare och vi var lite av en udda fågel. När ägarna till Kumlins Måleri frågade om han ville bli vd hos dem gick han i stället ihop med Kumlinsägarna och köpte loss Gunnarssons. Företaget slogs ihop med Kumlins och Jonas Lundin blev vd för det nya större bolaget. Hans uppdrag var att bygga upp en rikstäckande målerikoncern och företaget gick igenom flera tillväxtår. 2008 hade bolaget verksamhet i hela landet och köptes upp av sin konkurrent Sandå. I det nya bolaget fick Jonas Lundin först rollen som vice vd. Men han tyckte att vd:n styrde organisationen åt fel håll, den blev för hierarkisk och byråkratisk. – Jag utmanade vd:n och fick med mig ägaren på det. Det var en fruktansvärt jobbig tid, men man måste gå på sin övertygelse, säger Jonas Lundin. Den 1 juli 2008 tog han över som vd och koncernchef. Direkt tog han bort ett led i organisationen, vilket innebar att nio personer inom Sandås ledning fick gå. – Varje led i organisationen har en tendens att bli ett filter både uppåt och neråt. Jag tror att det är viktigt att ha korta beslutsvägar, säger han.